Une vision fragmentée
Les métiers, les opérations et les équipes technologiques décrivent le même service avec des frontières, concepts et priorités différents.
Architecture d’affaires et cartographie
Voir le fonctionnement réel.Concevoir une cible atteignable.
Nous rendons visibles les capacités, services, processus, acteurs, informations et technologies afin de créer une compréhension commune et une trajectoire de transformation crédible.
CapacitésProcessus BPMNModèles opérationnels
Notre apport
Transformer une complexité dispersée en cartes, modèles et décisions que tous peuvent comprendre.
La cartographie n’est pas une fin en soi. Elle sert à révéler les dépendances, les ruptures de responsabilité, les irritants et les possibilités de simplification avant d’investir dans une solution ou un changement d’organisation.
Les enjeux que nous clarifions
Quand chacun connaît sa partie, mais que personne ne voit l’ensemble.
Des processus implicites
Le savoir repose sur quelques personnes, les exceptions se multiplient et les transferts deviennent risqués.
Une cible trop abstraite
La vision souhaitée ne précise pas assez les capacités, responsabilités, transitions et conditions nécessaires à sa réalisation.
Nos interventions
Du diagnostic aux pratiques qui tiennent.
Nous adaptons le niveau de profondeur, les référentiels et les livrables à votre contexte, à votre maturité et à votre capacité réelle de mise en œuvre.
Cartographie des capacités et services
Identifier ce que l’organisation doit savoir faire, les services qui matérialisent ces capacités et leurs liens avec les priorités stratégiques.
Processus actuels et cibles
Documenter les parcours, événements, décisions, rôles et exceptions avec un niveau de détail adapté, notamment en notation BPMN.
Architecture de l’écosystème
Représenter les acteurs, informations, applications, fournisseurs et dépendances qui soutiennent un service de bout en bout.
Modèle opérationnel
Définir comment les personnes, processus, technologies, données et mécanismes de gouvernance doivent fonctionner ensemble.
Analyse des besoins et irritants
Relier besoins, problèmes, causes et impacts afin d’éviter de transformer trop vite une hypothèse en solution.
Scénarios et trajectoire de transition
Comparer les options, préciser les écarts entre l’actuel et la cible et bâtir une feuille de route séquencée.
Livrables types
Des outils conçus pour être utilisés.
- Carte de capacités
- Carte de services
- Processus BPMN actuels et cibles
- Cartographie des parties prenantes
- Modèle opérationnel cible
- Architecture de l’écosystème
- Catalogue d’irritants et besoins
- Feuille de route de transition
Expérience terrain
Cartographier pour aligner les métiers, les opérations et la technologie.
Nos mandats de transformation de services publics numériques nous ont amenés à documenter des besoins, des processus et des modèles opérationnels complexes, puis à les relier à la gouvernance des services, aux engagements de service et à la continuité. Le résultat recherché reste toujours le même : une représentation assez rigoureuse pour décider, assez simple pour être partagée.
- Cartographies de capacités, services, acteurs, informations, applications et dépendances
- Processus de bout en bout couvrant les opérations normales, exceptions et mécanismes d’escalade
- Modèles actuels et cibles utilisés pour clarifier les responsabilités et préparer la transition
- Supports visuels et ateliers facilitant une compréhension commune entre directions et fournisseurs
Questions fréquentes
Avant de commencer un mandat.
Quelle est la différence entre une carte de processus et une architecture d’affaires?
Une carte de processus décrit l’enchaînement du travail. L’architecture d’affaires relie aussi les capacités, services, acteurs, informations, règles et objectifs afin de comprendre le fonctionnement global et de concevoir une cible cohérente.
Faut-il tout cartographier avant de transformer un service?
Non. Le périmètre et le niveau de détail doivent répondre aux décisions à prendre. Nous documentons d’abord les éléments qui éclairent les irritants, les dépendances, les risques et les scénarios de transition.
Un enjeu à rendre actionnable?
Mettons les bonnes
choses en Koncordance.
Parlez-nous de vos priorités, de vos irritants ou de votre prochaine transformation.
david@koncordance.com